济南人力资源管理：平安人寿绩效管理与人才培养相辅相成

　　若以规模保费来衡量，中国平安人寿保险股份有限公司（以下简称“平安人寿”）现已成为国内第二大寿险公司，共设有35家分公司，超过2000个营业网点，服务网络遍布全国。“专业价值”是中国平安的核心理念。为实现“综合金融、国际领先”的企业抱负，平安的一切起步都立足于“专业”。而如何落实中国平安集团的绩效管理和人才发展理念，是人力资源部门的核心任务之一。
　　
　　
　　平安人寿通过贯彻“竞争、激励、淘汰”的三大机制，以使绩效管理有效驱动组织和个人的快速发展，打造专业的人才队伍。具体来看，首先，平安绩效管理的前端被设定为战略分解、职位描述。这是进行绩效管理的有效前提，可以确立绩效改进的目标。接下来则为通常意义上的绩效管理流程。这主要分为四个步骤：绩效计划的制定、绩效计划的执行与辅导、绩效考核与评估反馈、绩效结果运用。
　　
　　
　　有人说，平安的机体内仿佛藏有一台超级马力的发动机，驱动着这艘航母完成一个个“不可能完成的任务”。公司董事长兼CEO马明哲则认为，绩效问责管理是驱动个人目标与公司总体目标紧密结合并努力实现的核心管理机制，是保持队伍整体活力，促进团队追求卓越的核心驱动力，是实现公司“国际领先、综合金融”战略的制度保障。
　　
　　
　　作为平安集团的子公司，平安人寿贯彻落实这一绩效管理理念，并将人才培养工作与个人及组织绩效的提升紧密结合。
　　
　　
　　第一步：绩效发展计划的制定。个人绩效目标，主要是依托组织的战略目标和年度计划来制定。每年年初制定工作计划时，员工不能局限于制定本年度的工作目标和计划，还要根据直线主管对其上年度的能力不足评估和未来的提升期望，制定可实施、可衡量的个人发展计划。
　　
　　
　　当然，从制定计划一开始，员工个人就已成为自我发展、绩效改进的主人。
　　
　　
　　第二步：计划执行与辅导。计划执行效果检视与辅导是直线主管日常管理的基础性工作。在平安，直线主管对下属的每次反馈都要求“言之有物”，切忌空谈，其目的就是要让下属在反馈中了解自己的进展，明确提升的空间与方向。同时，直线主管还会不断调整和完善辅导计划，做到对员工辅导“有的放矢”，并非泛泛而谈。
　　
　　
　　除此之外，平安人寿在人才培养中还倡导“721”的培养理念，加强“项目锻炼”和“辅导”在员工技能培养中的比重。在员工指导人方面，他们也建立了新员工辅导人制度、潜力干部指导人制度。以指导、辅导人制度为例，平安人寿提倡“双指导人”理念。也就是说，第一指导人通常为员工的直线主管，指导的内容主要侧重日常工作辅导、技能提升、员工EAP心态建设等；第二指导人通常是员工的直线主管，指导内容侧重于职涯发展困惑的解答、员工关怀等。
　　
　　
　　在达成绩效目标的过程中，主管及辅导人予以适时的指导和反馈，并始终坚持“岗位锻炼、辅导和培训”三位一体的“721”培养理念，不断激发了员工的高绩效行为，确保其个人行为的改变以推动组织整体绩效的提升。
　　
　　
　　第三步：绩效考核评估和反馈。在平安人寿，年中、年底的阶段性绩效考核的评估与反馈环节不仅仅是就员工的KPI和关键工作进行评估反馈，也会针对员工的“个人发展计划”进行评估与反馈。
　　
　　
　　由此可见，评估与反馈环节是人才培养流程中的重要环节，可以让员工更加明确地了解绩效差距、开启发展动力、明确提升方向。
　　
　　
　　第四步：绩效考核结果。运用员工的绩效考核结果最终会落实到员工的薪酬、晋升、培训等各个环节，使员工培养和发展效果得到最大程度的体现。
　　
　　
　　平安人寿认为，绩效结果不仅是员工使用公司培训资源、提升技能的重要参考因素，也是鞭策低绩效员工追求高绩效的动力。
　　
　　
　　

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