网友求助：
我们公司是广告工程类的公司，规模很小，现在有一个老的业务人员，其他的成型的业务都离职自己开公司去了。这名老业务的能力比较全面，会销售，懂工程，懂点设计，公司打算给他下面配3个助理，让他来带领营销部门。但是公司有个担忧，就是鸡蛋不能放一个篮子里，因为我们的业绩主要靠营销部门，如果这个人管理能力锻炼起来以后，也走了自己开公司，我们业绩就没有了。
现请教各位HR，我们应该制定什么样的管理办法，来规避一些不好的情况呢？
案例分析：
建立自己的核心团队
根据广告工程公司的行业特点，建立自己的核心团队成员。当然任何一家初创公司都是以生存为目的，盈利和赚钱才是首要目标，不是把大把的精力投在内部管理上，做好产品和扩大市场的份额才是生存的保障。
以情感管理为主，制度管理为辅
由于初创公司或小微企业由于自身的条件的不具备，就决定你了你无法与大企业或成熟企业相比，做到流程制度严谨规范、职责明确，分工细致。都是一人定几人用，就与案例中所描述的那样，就需要全能型的员工。在日常管理中多一些软的情感的管理技巧，少一些硬的，死板的制度。
要多一些对员工的社会责任感，才能让员工死心塌地跟随你
很多时候，老板的为人和人格魅力，才是员工跟随你的真正原因。不要害怕员工在你这里学到知识，增长的能力，就会离开你“另起炉灶”。这本身就是你的成功，如果你的下属离开企业都去别的公司做管理，甚至创业成为你的竞争对手，你应该感到骄傲。
老板自己要承担销售等核心业务
在很多初创型公司里，老板就是“最棒的业务员”，老板把90%的时间用在跑业务和应酬之上。凡是在家坐等指挥，市场能做大吗？对市场没有灵敏度、行情怎么样、客户在哪里老板都一无所知，你怎么指导下属的业务开展？只有自己真正掌握了核心业务的精髓和公司客户资源后，万一有哪个核心的销售人员离职，也能确保你公司的资源万无一失，带走的只是员工技能和个体。
对核心成员管理，做到授权松弛有度
在公司内外确立核心成员，比如销售和公司行政管理上，确保你不在公司，能确保业务和公司运营正常，让他们根据自身的特点平行发展，这个成员在早期应该在2名以上，才能保证不会出现“一枝独大”窘境。在日常的用人上，多一些策略和方法，在一些自己完全能掌控的核心业务，放手让核心成员去做，如果你无法保证，建议你还有慎重一些，在授权和放权时一定要做到松弛有度，收放自如。
山东育路教育为您提供企业人力资源管理师，国家心理咨询师，婚姻家庭咨询师，职业指导师，物流师，采购师等职业资格类证书报考，咨询电话：13011729128 QQ 2320628013 
招生服务平台始创于1999年
打开微信扫一扫，关注育路教育官方微信
